Для менеджера будь-якого рівня вміння ефективно вирішувати і попереджати виробничі і трудові конфлікти є професійною компетенцією, а в передових компаніях вміння будувати конструктивний конфлікт і зовсім фігурує серед корпоративних цінностей. Дійсно, знаючи ознаки виникнення конфліктної ситуації, закономірності розвитку конфліктів, виявляючи мотиви і цілі учасників конфлікту, усвідомлюючи свої справжні інтереси в конкретній ситуації, володіючи методами аналізу конфліктної ситуації і організації спільного пошуку рішень, менеджер набагато ефективніше справляється зі складними управлінськими проблемами.
Для багатьох конфлікт в організації асоціюється з порушенням взаємин, втратою психологічної рівноваги, емоційним дисбалансом. Однак конфлікт може бути корисний як конфліктуючим сторонам, так і компанії. Завдання полягає в тому, щоб конфлікт з ділового контекст не зміщувався в область особистісних відносин, не переходив у взаємне діскредітірованіе, що не руйнував формувалася роками сумісність. Прикладом «корисного» для компанії конфлікту може виступити так званий позиційний конфлікт, коли в структурі організації для підрозділів свідомо формуються протилежні, конкуруючі цілі, в результаті чого виникає об'єктивне протистояння. Позиційний конфлікт дає можливість керівництву більш об'єктивно оцінювати дії підрозділів, оскільки ті в протистоянні шукають більш досконалі доводи своєї спроможності, розробляють нові технології. Іншими словами, позиційний конфлікт створює конструктивне напруга, корисне для організації. Тому на практиці він нерідко спеціально передбачається в цільовій структурі організації. Патологія позиційних конфліктів виникає тоді, коли цільове напруга, викликане суто позиційними причинами, насичується емоціями, переходить в міжособистісне напруга і міжособистісний конфлікт.
Крім того, повна відсутність конфліктів в організації виглядає неприродно, гармонія в управлінні завжди віддає фальшю, адже як висловився основоположник сучасної конфліктології Георг Зіммель, «ворожість, поряд з симпатією,
є основою людських відносин ». Очевидно, саме тому два відомих в США керівника - Дж. Бурке з корпорації «Джонсон енд Джонсон» і Е. Гроун з «Інеп» - наполягають на важливості в управлінні організаціями такого чинника як «творча конфронтація». Вони не тільки заохочують розбіжність у поглядах менеджерів, вони просто вимагають від них цього. Вони оточують себе людьми, які достатньо підготовлені, щоб знати правду, і досить незалежні у своїх судженнях, щоб відкрито їх висловлювати, особливо, в тих випадках, коли правда не збігається з поглядами вищих керівників.
Безумовно, організаційними конфліктами необхідно управляти, і тут важливі не стільки форми дій, скільки їх функціональні або дисфункціональні наслідки.
Дисфункціональні наслідки конфлікту такі:
в процесі деструктивного конфліктної взаємодії неминуче відбувається перемикання увагу учасників з діяльності на з'ясування міжособистісних відносин;
конфлікт дезорганізує мислення учасників, руйнує сформовані системи відносин;
конфлікт сприяє руйнуванню системи міжособистісних відносин, які склалися між суб'єктами взаємодії до його початку;
конфлікт формує негативний образ іншого - «образ ворога», який сприяє формуванню негативної установки по відношенню до опонента;
конфлікт закріплює у соціальному досвіді особистості насильницькі шляхи вирішення проблем;
конфлікт руйнує колектив і особистість;
конфлікт знижує працездатність і продуктивність праці;
конфлікт залучає нових учасників;
конфлікт збільшує витрати;
конфлікт інтенсифікує негативні відносини між людьми;
конфлікт продукує нові конфлікти;
знижується оцінка колективу у зовнішньому середовищі (падає імідж колективу).
Під функціональними наслідками розуміють таке:
конфлікт сприяє розвитку взаєморозуміння між учасниками взаємодії;
конфлікт дозволяє глибше оцінити індивідуально-психологічні особливості учасників;
конфлікт дозволяє послабити психологічне напруження, що є реакцією учасників на конфліктну ситуацію, знімає емоційну напруженість, призводить до подальшого зниження інтенсивності негативних емоцій;
конфлікт служить джерелом розвитку особистості, міжособистісних відносин, дає соціальний досвід вирішення складних ситуацій;
при відстоюванні справедливих цілей в конфлікті опонент підвищує свій авторитет в оточуючих;
конфлікт служить засобом діагностики стану справ в організації,
стимулює розвиток компанії;
конфлікт об'єктивує протиріччя, розкриває недоліки, дозволяє здійснити цілеспрямовану корекційну діяльність;
конфлікт дозволяє адаптуватися до нових обставин;
конфлікт може бути засобом випробування і самоствердження особистості.
Таким чином, управлінське дію в багатьох варіаціях не тільки допустимо, але і необхідно сприймати як конфліктного. Саме конфліктні ситуації можуть бути точками зростання і розвитку організації, можуть дати суттєвий поштовх для формування в ній нових відносин. Однак для реалізації цієї важливої функції конфліктів потрібні два істотних умови: по-перше, зміна ставлення до конфліктів, формування позитивного ставлення до них і вміння «бачити» в конфліктах конструктивний початок; по-друге, формування вміння аналізувати конфліктні ситуації, керувати ними, збагачення «репертуару» технологій вирішення конфліктів, а також дотримання принципів, що сприяють вирішенню конфлікту.
Принципи вирішення конфлікту:
1. Інституалізація конфлікту (встановлення норм і процедур врегулювання або вирішення конфлікту):
обмеження кількості учасників та сфер прояву конфлікту;
прийняття всіма сторонами певних правил вирішення конфлікту - організаційних і (або) етичних норм, чітких домовленостей і т.д .;
контроль з боку третіх осіб (державних органів, арбітрів тощо).
2. Легітимація процедури вирішення конфлікту:
визнання всіма його сторонами правомірності і справедливості певного порядку дій по вирішенню спору навіть в тому випадку, якщо встановлені процедури розходяться з деякими (застарілими) правовими нормами;
фіксація процедур в спеціальних документах і широкого ознайомлення з ними усіх учасників конфлікту.
3. Структурування конфліктуючих груп:
визначення складу учасників конфлікту, представників (лідерів) змагаються груп, різних центрів групового впливу і їх сили.
4. Відділення людей від проблеми:
демонстрація готовності розібратися з проблемою;
твердість по відношенню до проблем і м'якість по відношенню до людей.
5. Пропозиція взаємовигідних варіантів
розробка широкого кола варіантів;
пошук взаємної вигоди;
з'ясування переваг іншого боку.
6. Увага інтересам, а не позиціях
фіксація базових інтересів;
пошук спільних інтересів;
визнання інтересів опонента частиною проблеми.
7. Використання об'єктивних критеріїв:
розробка по кожній частині проблеми об'єктивних критеріїв;
використання справедливих критеріїв;
використання декількох критеріїв.
8. Редукція конфлікту:
послідовне ослаблення конфлікту шляхом перекладу на більш м'який рівень протиборства або протистояння.
Вирішення конфліктів - складний багатоступінчастий процес, який, грунтуючись на діагностиці конфліктів, виражається в попередженні, стримуванні, регулювання конфліктів. Управління конфліктами характеризується у виробленні стратегій конфліктної поведінки, в придушенні або стимулюванні конфліктів, в зниженні рівня конфліктних деструкції.