HR-брендинг - створення сприятливого іміджу роботодавця

» Управління персоналом »HR-брендинг

© Р.Е. Мансуров

фрагмент книги Мансурова Р.Е. HR-брендинг. Як підвищити ефективність персоналу. - БХВ-Петербург, СПб .: 2011р.

Нова книга-експеримент, в якій автор спробував систематизувати свої знання і досвід по розробці і побудові стратегій HR-брендингу або іншими словами по створенню іміджу кращого роботодавця. Це досить новий науковий напрям для сучасного російського співтовариства менеджерів з управління персоналом, її фундаментальна основа лише формується. А спеціальна література, яка розкриває тему створення HR-бренду компанії, відсутня.

На думку автора, у компанії існує мінімум п'ять приводів впритул зайнятися HR-брендингом:

• Бажання залучити кращих професіоналів.
• Бажання зберегти власний кваліфікований персонал.
• Бажання підвищити продуктивність праці персоналу.
• Бажання інноваційного прориву в бізнес-розвитку компанії.
• Бажання не відстати від динамічно мінливих ринкових технологій, носіями яких є кваліфікований сторонній персонал.

Все це виключно актуально в сучасних умовах фінансової кризи, коли бізнесу іноді просто треба виживати.

Що за звір такий: HR-брендинг?

HR-брендинг - це створення сприятливого іміджу роботодавця. З огляду на те, що в сучасних умовах вже роботодавець бореться за найкращих, професійних співробітників, даний напрямок управління персоналом набуває все більшого і більшого значення. Тільки уявіть: кращі професіонали, знаючи про вас як про роботодавця, про якого ходять легенди, сам прийде і попроситься до вас на роботу. А вам потрібно буде тільки вибрати з кращих найкращих! Крім усього іншого, це ще й значна економія коштів на підборі персоналу.

На перший погляд все здається просто: бери участь в конкурсі «НR-брендинг», повісь на вахтовий автобус плакат «Ми чекаємо на роботу кращих ...», і все добре, все налагодиться. Однак це далеко не так! Для початку слід розділити HR-брендинг на внутрішню і зовнішню складові. І те, що було перераховано вище, можна з натяжкою віднести до зовнішнього брендингу, який як обгортка від цукерки: виключно красива, блискуча, шарудить, але на смак нічого путнього не представляє. Один мій знайомий HR-директор якось в розмові дивувався: «Такі гроші вклали в HR-рекламу компанії і так розхвалюємо привілеї роботи у нас і так. А толку немає! »І не буде, я думаю, поки всередині компанії все залишиться, як було, по-старому, по-радянськи.

Інша думка можна також часто почути: «Яка криза? Немає ніякої кризи! У мене у відділі кадрів стоїть черга на робітничі професії із заробітною платою 3000 руб. »Таку думку частенько можна почути від не надто далекоглядних і нерозібраних в суті питання власників, а також аналогічних їм генеральних директорів. Давайте розберемося. Дійсно вони мають рацію: черга стоїть. Проблем немає? Є і ще й які! Подивіться уважніше, хто стоїть в черзі? Алкоголіки, наркомани, люди з глухого передмістя, яким як би тільки зиму пропрацювати, а потім на шабашки, та в городи, «літуни» і багато інших людей, які не хочуть і не вміють працювати. Але що ми тільки про робочі? Є ж ще чергу фахівців з вищою освітою, що рвуться до нас на роботу! Чи не обнадіює себе, і тут те ж саме! Різниця лише в тому, що серед вашої черги фахівців значно більше адекватних і бажаючих працювати, але ще не вміють. Вони тільки закінчили інститут і, слідуючи бажанням працювати за фахом, прийшли до вас (просто в інших організаціях без досвіду роботи не беруть). Ви їх навчите всьому, адже у вас немає вибору, готові фахівці до вас не йдуть, і вони благополучно злетіти від вас готовими фахівцями. Не подобається?

Тоді займіться HR-брендингом або, якщо сказати правильніше, займіться своїм персоналом. Поверніться до нього обличчям, а не тим місцем, яким ви зараз, шановні перші особи, до нього звернені. Встаньте в шкуру кожного простого робітника з його сім'єю і нехитрими проблемами. Чи не хочете, але ж в першу чергу він заробляє вам додану вартість! Простий економіст формує ваші управлінські рішення! Так, саме він, а не відокремлює його від вас руководительских прошарок, що складається з численних сходинок, які іноді і не володіють ситуацією, а тупо все хором кивають у відповідь. Може бути, у вас і не так, не сперечаюся. Однак, погодьтеся, що рівень обізнаності про стан справ конкретного виконавця на конкретній ділянці завжди значно вище навіть, ніж у безпосередніх керівників. Чим це погано? Та нічим! Тільки якщо ваш виконавець прийшов на роботу, щоб просто відсидітися, він буде від вас і свого безпосереднього керівника інформацію приховувати. А ось це вже страшно! Фактично ми отримуємо тихий саботаж! З упевненістю можна сказати, що він присутній в тій чи іншій мірі у всіх організаціях. Так влаштований світ: людина - створіння не ідеальне. Але якщо одні організації абсолютно правильно женуть таких «втришия», то інші, байдуже ставляться до свого персоналу, навпаки таких залучають і, що значно страшніше, ростять в своїх рядах.

Можу навести приклад. Поступив на роботу молодий, але вже професійно відбувся провідний економіст. Оглянувся навколо: «Який жах! Треба терміново міняти управлінський облік, терміново «ставити» нормальну систему бюджетування! Ми не контролюємо свої витрати! Це прямий шлях до фінансової кризи! »Йому на це:« Та нормально все у нас, все працює! Нічого змінювати не треба! »І наш фахівець, ще якийсь час« посмикати »зі своїми« єретичними ідеями », заспокоюється. Може бути, ідеї справді не дуже? Звичайно, кожен випадок в цьому плані унікальний і конкретний по-своєму. Однак, в питаннях управлінського обліку все ж є стандарти, життям і практикою багатьох підприємств вистраждані підходи! І в даному випадку «монстр», породжений роботодавцем при спробі «винаходу велосипеда», швидше за все його ж і погубить. Але ми трохи віддалилися від теми. Що робити такого фахівця, який з одного боку відчуває, що може принести користь організації (він просто знає, як вирішити ту чи іншу задачу), а з іншого боку йому говорять не треба, не стало в нагоді. Тоді співробітник стає перед вибором, складним і по суті своїй принциповим.

Перший варіант - звільнитися з такої компанії. При цьому в активі: збереження професійної компетенції, а в пасиві: пошук нового місця роботи (не факт, що кращого), запис «літуна» в трудовій книжці, негативні рекомендації роботодавця. Адже в слід йому скажуть: «Прийшов тут з якимось брудом в голові і втік через місяць! А ми то чекали від нього «економічну революцію» в нашому локальному масштабі ». Однак дива не вийшло, «ну не зміг він з кам'яним молотом на мамонта полювати. Значить, слабкий, ось я пам'ятаю: ми так в минулому столітті ... ».

Другий варіант - залишитися і зайняти позицію «покірного виконавця». В активі: стабільна заробітна плата і робоче місце, можливість заробити позитивні рекомендації роботодавця, можливе подальше підвищення і т.д. У пасиві: професійна деградація, можливо не виправдання надій роботодавця, озвучених при прийомі на роботу.

Третій варіант - залишитися і зайняти вичікувальну позицію, періодично повертаючи увагу керівництва до своїми підходами. В активі: все те саме, що і по-другому варіанті, плюс можливість все таки реалізувати свою стратегію по становленню управлінського обліку «з голови на ноги». У пасиві: все перераховане в другому варіанті, плюс ризик ніколи не «пробити» реалізацію своїх ідей.

Який з перерахованих варіантів для вас як роботодавця найгірший? Відповідь: всі перераховані варіанти для вас погані, але кожен по-своєму.

При першому варіанті розвитку подій від вас звільняється фахівець, ще не приніс вашій компанії користь. Його заробітну плату і податкові відрахування з неї сміливо можете записати в свій економічний збиток. Далі вам потрібна заміна, яка теж дістанеться вам не даром. Це або послуги кадрового агентства по підбору персоналу, або витрати на утримання власного рекрутера. І саме, мабуть, цінне - це зіпсоване ваше ім'я як хорошого роботодавця або, якщо хочете, як колективу професіоналів. І чим вище і професійніше був фахівець, чим більше у нього всіляких зв'язків, тим шкоди цей буде відчутніше і складніше буде знайти заміну. Іншого фахівця ви, звичайно, знайдете, але на це піде дорогоцінний час і можливо, що платити йому (також ще нічого не здійснив) доведеться значно більше.

Другий і третій варіант: ваш збиток очевидний, ви платите заробітну плату (часто підвищену) за здібності та навички фахівця, які у вашій компанії виявляються незатребуваними.

Придивіться, роботодавець, ви завжди зі збитками. Влаштовує це вас? Якщо «так», то не читайте далі і раджу викинути мою книгу. Якщо ж «ні», ви задумалися, тоді читайте далі.

Отже, щоб не бути завжди в збитку, необхідно підвищувати свою привабливість, як роботодавця або, іншими словами, формувати свій власний HR-бренд.

Зараз з'явилося досить багато публікацій на тему HR-брендингу, суть яких (як і говорилося мною трохи вище) в тому, що HR-брендинг - це формування позитивного іміджу роботодавця. З чим автор, звичайно згоден, проте така постановка питання здається йому трохи завузькі. Спробуємо дати більш розгорнуте і широке визначення даного терміну.

HR-брендинг - це комплекс цілеспрямованих заходів по формуванню позитивного іміджу роботодавця з метою постійного залучення кращих з кращих фахівців у своїй галузі.

Розглянемо дане визначення частинами.

HR-брендинг - це комплекс цілеспрямованих заходів ... Насправді це повинна бути система взаємопов'язаних заходів щодо підвищення зацікавленості здобувача в послугах надання робочого місця у вашій компанії. Тут нас чекає Перша принципова відмінність від товарних ринків і ринків надання послуг. Стандартно, що споживач товару або послуги платить певну ціну постачальнику (виробнику). У даній ситуації все складніше, але спробуємо розібратися. «Споживачем» в даному випадку буде здобувач роботи, його ми повинні і зобов'язані залучити до нас на роботу. І якщо в товарному ринку більше значення має кількість покупців (товарів і послуг) ніж якість цих покупців, то в нашій боротьбі на ринку праці більшої актуальності набуває швидше якість (професіоналізм, кваліфікація, освіта), ніж кількість. Крім того, цей якісний показник, перетворюючись в додану вартість, яку генерує працівник, стає ціною, яку платить роботодавцю працівник. «Виробником» послуги з надання робочого місця при цьому є роботодавець, який крім надання послуги як такої (витрати на організацію робочого місця, виробничого процесу і т.д), ще й виплачує заробітну плату працівнику. У підсумку, щоб «послуга продавалася» з ефектом для її виробника (роботодавця), необхідно, щоб додана вартість, що генерується працівником, була вище витрат на «виробництво послуги». Погодьтеся - досить складно для розуміння і аж ніяк не безперечно. Напевно, в цьому й полягає причина гальмування в розвитку HR-процесів в компанії і зокрема HR-брендингу. Адже роботодавець вважає себе не «виробником», а «споживачем», мотивуючи це тим, що платить гроші (заробітну плату), відповідно вважаючи себе клієнтом, а він завжди правий (так вчать нас зарубіжні фахівці маркетингу і продажів) і займають іноді, м'яко кажучи, не коректну позицію по відношенню до персоналу.

Насправді все складніше. Автору ближче підхід, при якому і працівник, і роботодавець одночасно є (кажучи мовою товарного ринку) і виробником послуги, і споживачем. А хто за кого повинен боротися диктується кон'юнктурою ринку. Якщо попит у підприємств на кваліфікований персонал перевищує пропозицію здобувачів, то за персонал повинні боротися підприємства за допомогою механізмів HR-брендингу. Якщо навпаки, попит у претендентів на місця роботи підприємств перевищує пропозиції роботодавців, то за кращі місця працевлаштування боротимуться здобувачі з використанням механізмів створення особистого бренду або якщо так можна сказати самобрендінга.

Повернемося до прикладу, розказаного мною вище, коли HR-директор нарікає на безглуздість реклами своєї компанії як роботодавця. Забігаючи вперед, скажу, що заходи по зовнішньому HR-брендингу дають тільки короткочасні результати, та й то не у всіх випадках. Іншими словами, відразу після рекламних заходи до вас можуть прибігти сотні претендентів, які також швидко як прибігли і втечуть від вас, побачивши компанію зсередини. Буває і так, що зовнішні рекламні мерпоріятія не приносять взагалі ніякого результату. Це відбувається тоді, коли ваш рекламне посилання потенційного здобувача не зацікавив (наприклад, через низький рівень оплати праці) або, що страшніше, випадок, коли ваша компанія сильно зіпсувала думка про себе на ринку праці.

HR-брендинг - ... по формуванню позитивного іміджу роботодавця ... «Навіщо нам позитивний імідж?» - запитають багато керівників старої (90-х років) гарту. Ми серйозне промислове підприємство нам не до всякого пустощів! «Персонал ми залучаємо до себе« біжучим рядком по телевізору », а звільняються ... ну так що ж? Знайдемо нових! »Наведу поки лише один, найважливіший з точки зору бізнесу аргумент - фінансовий. Спробуйте оцінити (хоча б приблизно) економічних збитків від ведення такої господарської діяльності.

У збитку:

1. Шкода від невиконання виробничої програми готової продукції у зв'язку з відсутністю навчений (а іноді і просто відсутністю) персоналу.

2. Підвищені витрати на ремонтне обслуговування, викликані некваліфікованими діями обслуговуючого персоналу.

3. Збиток від низької продуктивності праці персоналу.

4. Витрати на постійний підбір «витікають» кадрів.

5. Витрати на підготовку, навчання, підвищення кваліфікації постійно «витікають» кадрів. Дана проблема особливо актуальна за професіями, навчання за якими визначено законодавчо (тобто без відповідного навчання роботодавець не має права співробітника допускати до роботи). Звичайно, російська практика господарювання часто говорить про щиру любов деяких керівників все ж пограти в незрозумілі ігри з законодавством. Однак це вже трохи інша тема розмови. Особистий досвід автора показує, що треба все-таки керуватися принципом: «Вимоги законодавства повинні бути неухильно виконані! З законом краще не жартувати! »

А що в прибутку? Економія на персоналі: на його заробітній платі, спецодязі, молоці, пільгових путівках, обладнанні гідних робочих місць і, звичайно ж, на заходи щодо HR-брендингу.

Порахуйте, власники, що для вас вигідніше, спробуйте, подивіться! Або можете повірити автору на слово, він вважав. Вигідніше мати стабільний колектив, вигідніше дбати про персонал і при цьому жорстко вимагати від нього виконання своїх посадових і функціональних обов'язків, вигідніше сформувати на ринку праці HR-бренд своєї компанії, щоб в разі звільнення працівника з будь-якої позиції стояла черга з найкращих, вигідніше за рахунок того ж брендингу постійно шукати найкращих, замість кращих, які вже працюють на вас. Не вірите? Так порахуйте, це ваші ж гроші! Одні тільки збитки від зриву виробничої програми в більшості випадків покриють весь ваш уявний економічний ефект.

HR-брендинг - ... з метою постійного Залучення кращих з кращих фахівців у життя без Галузі. У Цій части визначення хочеться уточніті. Процес поиска и підбору персоналу повинен буті постійнім! Професійний рекрутер НЕ має право заспокоїтіся в тій момент, коли всі вакансії зайняті. Точніше ВІН то заспокоїться може, а ось ви як власник або перший керівник на це право не має. Чому? Ві ж розумієте, что без постійного оновлення своєї продукції и товарних брендів дуже скоро ви скотітіся з Сайти Вся. Точно такоже и на Сайти Вся праці у вашій компании повінні буті Кращі на всех позіціях. В ідеалі, одного разу набравши найкращих, ми сподіваємося на ті, что ЦІ Самі, самими и Залишани. Для цього їх необходимо розвіваті, навчатись, мотівуваті. Іноді так воно и виходів. Альо Частіше буває не так. Буває, что людина НЕ віправдав надій и потрібна заміна. При цьому він працює - посередньо, зірок з неба не вистачає, сильних результатів не показує, але і принципових провалів в його роботі немає. Що тоді? Рекрутер повинен шукати і шукати постійно! Також як і відділ навчання та розвитку персоналу повинен постійно вчити і розвивати. Інший варіант, коли співробітник «спрацювався», «переріс» організацію і посаду, «погляд у нього замилилося». Тоді теж потрібна заміна і не якась там, а найкраща, більш професійна, креативна і т.д.

Взагалі HR-брендинг це вершина «айсберга», назва якого ваша компанія. Провівши аналогію з товарними брендами, слід зазначити, що якщо в професійно зроблену упаковку з нанесеним на неї супер-розкрученим брендом помістити щось погане і абсолютно не відповідає написаному на упаковці, то не одна професійна рекламна компанія вам не допоможе. Споживач такий товар неналежної якості купувати просто не буде! Провівши аналогію з HR-брендингом, відзначимо, що в даному випадку «якість товару» - це якість внутрішньокорпоративних HR-процесів.

Так що, шановні панове, чудес не буває! Будьте такі ласкаві спочатку отладьте свої внутрішні HR-процеси, а вже потім будемо говорити про HR-бренд, як такому. Як приклад хочеться привести одну повчальну історію, свідком і безпосереднім учасником якої був автор.

Отже, справа відбувалася на невеликому промисловому підприємстві ТОВ «Строй-ЗБВ», яке виробляє залізобетонні вироби. Чисельність підприємства становила 210 осіб, з них ІТП 25 чол, робочих 185 чол. Проблема полягала в тому, що катастрофічно не вистачало робочого персоналу, що було викликано його високої плинністю. Наприклад, по робочим вона досягала 80% в рік, що викликало певні складнощі в забезпеченні нормального виробничого процесу. Склад бригад був повністю не укомплектований, крім того, персонал часто просто не виходив на роботу: хтось запив, хтось просто вирішив собі влаштувати вихідний і т.д. Проблема ще страшнішою і тим, що до розуміння керівництва справжні причини відсутності робочого персоналу якось не доходили. Це виражалося в наступному формулюванні своєї думки собственик: «Мене не хвилює, скільки людина звільнилася і з яких причин! Відділ кадрів, дай новий робочий персонал! »

Відділ кадрів, представлений 1 інспектором радянського виробництва з таким обсягом завдань в повному обсязі не справлявся. Проблема тягнулася з року в рік, імідж на ринку праці даної організації був зіпсований остаточно. Тоді в «світлу» голову власника спало на думку, вичитана з якоїсь літератури з управління персоналом і здалася йому рятівної - «Треба терміново зайнятися HR-брендингом!» Розуміючи при цьому під HR-брендингом за своєю суттю лише зовнішній рекламний посил, була проведена масштабна і дорога рекламна компанія перспектив і радостей роботи в ТОВ «Строй-ЗБВ». Ще раз підкреслю, що кошти були витрачені чималі! В результаті новий робочий персонал на радість власника «потік» практично річкою. Прийшли і нові люди, ніколи не працюють на даному підприємстві і вже працювали, повіривши в те, що все стало так чудово, як було показано в телевізійному рекламному ролику. При цьому новоприбулі здобувачі, дізнавшись, що заробітна плата була підвищена і становить вище середньоринкового рівня, з радістю працевлаштувалися на підприємство. Однак, першопричини масових звільнень ніким виявлені не були, і вони дали про себе знати досить скоро.

Компанія прожила практично без бід з робочим персоналом 1 рік. Далі все повернулося до того стану, яким було раніше. Робочі розбіглися, і набрати необхідну кількість не виходило. Власник приймає вже перевірене, як йому здається, рішення повторення зовнішньої PR-HR-компанії. Знову витрачені значні кошти, але результат виявився практично нульовим. Причина в тому, що «купившись» один раз на рекламу, другий раз вже ніхто не повірив в кращого роботодавця - ТОВ «Строй-ЗБВ». Це ще раз впевнено доводить, що не можна проводити заходи по зовнішньому HR-брендингу без налагодження внутрішніх HR-процесів, без внутрішнього HR-брендингу.

На даному етапі автор, який перебуває в дружніх стосунках з власником і генеральним директором цього підприємства, і був притягнутий в якості учасника дружнього консалтингу.

Отже, що було зроблено в першу чергу. Спочатку ми розібралися і встановили причини такої високої плинності персоналу. Як причини обумовлюють не бажання робочих продовжувати роботу на даному підприємстві і приводили до масових звільнень, в ході проведеного аналізу було виявлено наступне:

1) відсутність обладнаних побутових приміщень для прийому їжі і переодягання;

2) відмова роботодавця видавати робітникам спецодяг;

3) певна віддаленість підприємства від основних транспортних мереж міста;

4) не високий рівень оплати праці в порівнянні з середньоринкової;

5) відрядна система оплати праці з урахуванням нерівномірності завантаження основних виробничих фондів, яка обумовлена ​​відсутністю постійного попиту на продукцію, приводила до нерегулярності виплати заробітної плати. Однак, варто зазначити, що дане підприємство аж ніяк не перебивалася від замовлення до замовлення, навпаки, його економічна ефективність була обумовлена ​​періодичним наявністю великих замовлень. У ті моменти, коли чергове замовлення було виконано, обладнання зупинено, виплата заробітної плати припинена, і відбувалися масові звільнення робітників. І навпаки, при отриманні великого замовлення, здійснювався масовий набір.

6) відрядна система оплати праці була побудована таким чином, що додатковий фонд заробітної плати, що вивільняється наявністю вакансій, розподілявся між іншими працівниками бригади. Дана система була спрямована на посилення зацікавленості робітників у збільшенні продуктивності своєї праці, однак на практиці призводила до виживання з колективу новоприбулих працівників. Це було обумовлено тим, що втрати у заробітній платі від недовиконання плану з лишком компенсувалися додатковим розподіляється фондом, утвореним наявністю вакансій.

7) внаслідок відсутності достатніх професійних навичок у робітників, керівників підрозділів з метою забезпечення плану випуску готової продукції та вирішення інших виробничих питань доводилося використовувати так званий адміністративний ресурс (або просто крик і мат).

Аналіз даних причин, заснований на анкетних опитуваннях персоналу, дозволив скласти наступний розподіл причин звільнення робітників:

На першому місці - несприятливий соціальний клімат в колективі, обумовлений причинами 6 і 7.

На другому місці - нестабільність виплати заробітної плати, причина 5.

На третьому місці - відсутність побутових приміщень і невидача спецодягу, причина 1,2.

На четвертому місці - віддаленість від транспортних мереж міста та відсутність вахтового автобуса, причина 3.

При цьому невисокий рівень оплати праці в даному розподілі потрапив на останнє, п'яте місце, що суперечило переконання керівництва підприємства. Про основну причину звільнення працівників. Насправді середній рівень заробітної плати робітників на даному підприємстві, з одного боку, відповідав середньому рівню оплати праці в даному регіоні, а з іншого, був вище фактичного прожиткового мінімуму даного міста.

Ми не будемо тут докладно розповідати, як ми боролися з даною ситуацією далі. Цьому питанню буде присвячено окремі розділи книги. Скажемо тільки, що нами були спочатку ліквідовані всі виявлені причини незадоволеності персоналом своїм місцем роботи, потім збудовані або відкориговані усі внутрішні HR-процеси. Іншими словами, спочатку був створений продукт, який можна було назвати: «Кращий роботодавець!» Або принаймні «Кандидат в кращі!», А вже потім був організований зовнішній PR-HR. В результаті компанія не тільки перестала відчувати постійні труднощі з робочим персоналом, біля дверей відділу кадрів постійно стояла черга з бажаючих працювати в цій компанії, причому люди приходили влаштовуватися на роботу і значно пізніше закінчення рекламної компанії, яка в даному випадку була лише поштовхом до поширення позитивної інформації про роботодавця. А за ним «покотилася» більш ефективна, довгострокова і, головне, безкоштовна чутка персоналу про те, яке задоволення працювати в ТОВ «Строй-ЗБВ».

Ось ми з вами і підійшли до укладення і визначилися, що позитивний імідж роботодавця на ринку праці формувати треба і HR-брендингу бути!

© Мансуров Р.Е. , 2011 р
© Публікується з люб'язно Дозволу автора