Азамат Ахмадуллин, «Ессен»: «Кожен метр повинен приносити прибуток»

Мережа «Ессен» об'єднує 32 магазини: 23 гіпермаркету (торговою площею від 1,9 до 7,5 тис. Кв. М), 7 універсамів (950 кв. М) і 2 супермаркети (1,7-2,2 тис. Кв . м). Товарообіг мережі в 2017 році склав 13,9 млрд руб. Регіони присутності: Татарстан, Марій Ел, Башкортостан, Удмуртія, Чувашія, Кіровська область.

- Що відбувається сьогодні на споживчому ринку Татарстану, який рівень доходів населення, купівельної активності?

- Республіка Татарстан займає 40-е місце серед регіонів Росії за рівнем зарплат населення в рейтингу агентства РІА «Рейтинг» 2017 року, тобто, знаходиться приблизно в середині.

Але на споживчу поведінку це зростання не вплинув: незважаючи на офіційні показники, реальні доходи не ростуть, а по відношенню до долара, в зв'язку з падінням курсу рубля, рівень зарплат навіть знизився.

І передумов до зростання поки немає, крім того, люди стали економити на продуктах харчування і одягу на користь оплати кредитів та іпотеки.

Згідно зі статистикою Nielsen, 19% росіян сказали, що зараз не найкращий час витрачати. У нашому регіоні спостерігається загальний тренд зниження купівельної активності.

- Наскільки насичений роздрібний ринок, висока конкуренція?

- Конкуренція на роздрібному ринку Татарстану досить висока, це один з регіонів західної частини країни, максимально зайнятих федеральними мережами. Основними федеральними гравцями є «Магніт» і Х5 Retail Group.

Мережа «Магніт» відкрила в Татарстані 576 торгових точок п'яти різних форматів (за даними на 31 грудня 2017 року). Х5 Retail Group представлена, в основному, магазинами «Пятерочка», «Перекрестов» - мало, а положення гіпермаркетів «Карусель" не дуже стабільний. Згідно з даними з відкритих джерел, у Х5 Retail Group більше 150 магазинів - в Казані і більше 400 - в Татарстані. Працює ще Spar, але присутність цієї мережі мало помітно, велика частина магазинів знаходиться в Казані.

Наростає ще одна тенденція - зростання спеціалізованих магазинів типу Алкомаркет. У категорії алкоголю, однією з найпривабливіших і високомаржинальних, регіональні мережі знаходяться в нерівній конкурентній боротьбі з АЛКОМАРКЕТ. Весь алкоголь, ввезений в Татарстан, повинен пройти подвійну сертифікацію, при цьому діє квотування обсягу ввезеного алкоголю.

АЛКОМАРКЕТ, як правило, відкривають дистриб'ютори, які мають додаткові квоти на ввезення алкогольної продукції. Таким чином ми спочатку маємо нерівноцінні умови. Але розуміючи прибутковість алкогольної категорії, не відмовляємося від її розвитку, і бачимо тут область для поліпшення операційних процесів.

- Щоб протистояти федералам, регіональні мережі, як правило, об'єднуються. Як ви ставитеся до об'єднань, і чи вдається досягти реальних результатів?

- Регіональним мереж дуже важливо отримати закупівельні умови, зіставні з умовами для федеральних гравців: різниця цін закупівлі федеральних і регіональних мереж становить 10-15% і більше. Розуміючи необхідність об'єднання зусиль, ми з іншими регіональними гравцями, в числі яких «Командор» і «Самберрі», створили спільноту, яка передбачає обмін кращими практиками, інформацією, а також об'єднані закупівлі біржових товарів. Вже зараз разом закуповуємо цукор, список спільно закуповуваних товарів буде розширюватися.

Вважаємо більш перспективними не союз, а об'єднання мереж, тому що в Росії союзи законодавчо поки не підкріплені, і залишаються певні законодавчі бар'єри. Проте, робота в напрямку інтеграції регіональних гравців повинна вестися, тому що така синергія дозволить виживати і протистояти федералам.

Розвиток регіональних гравців стримує захоплення ринку федералами і бажання диктувати свої умови. Наприклад, ми знаємо внутрішню статистику «Магніту», згідно з якою середня ціна (а вона формується за результатами моніторингу цін основних конкурентів в регіоні: якщо в місті немає конкурентів з більш низькою ціною, федеральна мережа підвищує ціну) в магазинах «Магніт» Набережних Човнів нижче , ніж де-небудь по Росії. І така низька ціна тримається завдяки присутності мережі «Ессен»!

- Що собою являє собою мережу «Ессен»: скільки магазинів об'єднує, які формати розвиває, який з форматів є найбільш перспективним?

- роздрібна мережа «Ессен» об'єднує 32 магазини трьох форматів - 23 гіпермаркету (торговою площею від 1,9 до 7,5 тис. Кв. М), 7 універсамів (950 кв. М) і 2 супермаркети (1,7-2, 2 тис. кв.м).

У 2018 року провели ребрендинг магазинів формату «універсам», зробили їх більш доступними за ціною, скоротивши асортимент сегмента «середній плюс», і розширили асортимент товарів non- food , Тепер частка непродовольчих категорій в цих магазинах досягає 30-35%.

Вважаємо формат «універсам» перспективним для розвитку в невеликих містах і селищах. За площею та асортиментом він знаходиться між гіпер- і супермаркетом, свого роду міні-гіпер. Зараз універсами не показують явно негативну динаміку, що в поточних обставинах вважається хорошим результатом.

- Багато гравців називають найперспективнішим формат «біля будинку», на ринку вашого регіону не так?

- Частково так, в нашому регіоні формат магазинів «біля будинку» теж добре розвивається, але у покупців також є потреба отримати набір комплексних рішень, при цьому приємно провести час. Ці завдання вирішуються за рахунок широкого асортименту, спеціалізованих магазинів типу shop-in-shop з унікальною пропозицією, кафе в зоні торгового залу. На початку грудня спільно з партнером запустили проект «Ессен кафе», і будемо цю історію розвивати, надаючи покупцям можливість відпочити, перекусити, провести час із задоволенням.

Тому ми не збираємося відмовлятися від формату гіпермаркетів. Інші рітейлери теж активно відкривають гіпермаркети: буквально днями в Набережних Челнах відкрилася «Стрічка», вже другий гіпермаркет цієї мережі в місті.

- Скільки магазинів планується відкрити в наступному році?

- Плани по відкриттях є, але не до кінця сформовані. Розроблено стратегію розвитку та адаптації в умовах ринку, рухаємося в рамках цієї стратегії і плануємо далі конкурувати з федеральними мережами.

- Чи будуть закриватися нерентабельні магазини?

- Поки працюємо над внутрішньою оптимізацією і формуванням чіткого розуміння того, як кожен квадратний метр повинен приносити прибуток. Недалекий приклад оптимізації - в трьох гіпермаркетах частина площ (приблизно по 1 тис. Кв. М) здана в суборенду мережі «Дитячий світ».

- За якою схемою побудовано власне виробництво - фабрика-кухня або цеху в супермаркетах? Яка частка товарів власного виробництва в загальному ТО мережі?

- Діють обидві схеми власного виробництва - фабрика-кухня, на якій виготовляється частина асортименту, - напівфабрикати, ковбасні вироби, розрубування, і окремі цехи в магазинах.

Фабрика відпрацьовує основний асортимент, а на місцях проводиться або доготування і допікання з напівфабрикатів, або - повний цикл. У магазинах працюють пекарня, м'ясний, рибний цех, кулінарія. Асортимент досить широкий, аж кондитерських кремових виробів. Є можливість виготовлення на замовлення.

Частка товарів власного виробництва становить від 5 до 20%, в залежності від магазину, середня частка СП по мережі - близько 12%.

- Який відсоток списання продуктів власного виробництва?

- Середній відсоток списання - близько 4%.

- Вигідно чи власне виробництво, або його завдання не прибуток, а створення конкурентної переваги?

- Власне виробництво - це напрямок, що вимагає особливої ​​уваги, і що дозволяє підвищувати привабливість в очах покупця за рахунок асортименту, якості, унікальної пропозиції. Про прибутковість мова поки не йде, намагаємося виходити в нуль.

Розробляючи плани випуску продуктів, враховуємо показники продажів, затребуваність асортименту, реакцію покупців. Регулярно проводимо ротацію - залишаємо високоприбуткові позиції, що користуються попитом і мають хорошу валову маржу, і прибираємо неефективні і нерентабельні.

Створюємо унікальні продукти, наприклад, нещодавно запустили набори продуктів для запікання, самі розробляли, сертифікували і проходили всі процедурні питання.

- Як ви будуєте логістику?

- У Набережних Челнах розташований власний логістичний центр класу «А» площею 200 тис. Кв. м, оснащений сучасними технологіями. Центр дозволяє дрібним виробникам безпосередньо співпрацювати з мережею: продукція спочатку надходить на склад , І потім розвозять по магазинах.

- Чи актуально для регіональної FMCG-мережі розвиток e-commerce?

- Звичайно, актуально. Тренди свідчать, що покупці все більше схиляються до покупок через інтернет. В нашій мережі вже існує можливість здійснювати покупки і робити замовлення через мобільний додаток, на 2019 рік заплановано активний розвиток цього напрямку.

- Які бізнес-процеси ви вважаєте для себе пріоритетними для поглиблення автоматизації, впровадження ІТ-рішень?

- У 2019 зробимо особливий упор на операційний блок. Хочемо оптимізувати роботу операційного департаменту через автоматичне формування звітів з розсилкою та формування бізнес-процесів на підставі цих звітів.

Один з ІТ-проектів - впровадження системи управління продуктивністю праці, оптимізація внутрішніх бізнес-процесів, формування правильних контурів роботи в магазині і створення максимально ефективних бізнес-одиниць. У грудні 2018 року розпочали тестування програмного забезпечення, під час пілота будемо сформувати майстер-дані, поповнювати ресурс необхідною інформацією, і орієнтовно в травні 2019 року запускати в промислову експлуатацію. Розраховуємо, що на впровадження системи знадобиться близько півроку.

- Які ІТ-рішення впроваджені в цьому році?

- У 2018 року власними силами розробили і запустили новий канал комунікації з клієнтом - інфокіоск.

Інфокіоск - це гаджет програми лояльності мережі «Ессен». Покупець ідентифікує себе в терміналі за допомогою картки лояльності і отримує доступ до особистого кабінету, де міститься інформація про скоєні покупках, бонусних транзакціях, фішечних накопичення, статистика наданих знижок і багато іншого.

У інфокіосків покупець може самостійно вибрати знижку на товар або групу товарів, роздрукувати купон на знижку, дізнатися новини про акції в розділі «Мегаакціі».

- Скільки зараз лояльних покупців у мережі, і які плани щодо розвитку програми лояльності?

- Власників карт лояльності «Ессен. Моя Сім'я »- близько 1,5 млн осіб. При цьому спостерігається висока пред'являемость карти - 85%. На додаток до існуючих опцій в 2019 році плануємо запустити програмне рішення, що дозволяє персоналізувати знижки.

У мережі діє ще одна програма - «Мамина карта», що дає можливість мамам дітей до 18 років робити покупки вигідніше: отримувати щомісячні купони на дитяче харчування, постійну знижку 20% на іграшки, дитячий одяг і взуття, всі бонуси і знижки карти «Ессен. Моя Сім'я », брати участь в різних розіграшах. Спеціально для мам на сайті публікуються консультації лікарів.

Програма допомагає утримувати цільову аудиторію, у якій вищі і середній чек, і частота відвідувань. Наступного року плануємо розширити лінійку товарів, привабливих для цієї категорії.

- Чи вірите ви в могутність big data, згодні, що без них сучасному ритейлеру нехай більше не просунутися?

- Напевно, без big dataможно працювати якимось нішевим і маленьким компаніям, але на певному рівні розвитку виникає потреба проаналізувати отриманий масив даних, зрозуміти, куди рухатися далі. Система дозволяє давати прогнози, але треба розуміти, що в наш час прогнози - справа невдячна.

Ми використовуємо великі дані, щоб зрозуміти тренди, динаміку покупок, склад споживчого кошика, але з року в рік ситуація змінюється. Наприклад, поведінка покупців в грудні цього року не схоже на поведінку в грудні минулого. В деякі періоди, за аналогією з минулими роками, динаміка продажів повинна була рости, але реальні продажі падали, при цьому сплеск купівельної активності несподівано зміщувався на інший час.

- Як проходило впровадження системи «Меркурій»? Чи довелося розлучитися з якимись постачальниками?

- Відмовлятися від постачальників не довелося. Як ми пройшли - створили робочу групу, в якій брали участь фахівці компанії різних областях. Були складнощі з деякими постачальниками, які не могли своєчасно підключитися до системи, але ми не відмовлялися, а тимчасово переривали поставки, до моменту впровадження. Нам просто довелося їх почекати. В цілому, всі пройшли підключення успішно.

- Стала проблемою для вас проблемою підготовка до перенастроювання каси на 20% ПДВ?

- Для мене це була не проблема, а швидше, поточна задача, яка створює деякі складності для ведення бізнесу, відволікає ресурси, технічні та інтелектуальні, але з якою треба впоратися. Тут важливо заздалегідь розуміти, раз рішення прийнято на законодавчому рівні, треба всередині мережі організувати процес таким чином, щоб використання не стало сюрпризом.

Будь-які нововведення вимагають певної уваги і припускають перехідний етап, до якого треба бути готовим. Ми рекомендували своїм інженерам залишити кілька чергових в новорічну ніч на випадок непередбачених ситуацій.

- Як вирішуються проблеми утилізації товарів з вичерпаним терміном придатності?

- Товар, у якого закінчується термін придатності, зберігається в окремих камерах - низькотемпературних скринях. Укладено договір з компаній, яка має ліцензію на переробку. Схема утилізації проста, зрозуміла і добре відпрацьована. «Ессен» як одна з найбільших мереж регіону, не може робити щось не за регламентом.

Щоб уникнути випадкового виведення товару кудись на сторону, весь товар, призначений для утилізації, рясно поливаємо зеленкою, таким чином він стає в деякій мірі «маркованих». Не знаю, чи застосовується подібна практика в інших мережах, але ми у себе завели.

З іншого боку, щоб уникнути великих втрат, пов'язаних із забороною на повернення постачальникам товарів з вичерпаним терміном придатності, ставимо собі завдання підвищення ефективності операційного управління.

- Ми розмовляємо напередодні Нового року, традиційний питання для цього періоду - яке досягнення стало для мережі найбільш важливим, знаковим, яскравим в році, що минає?

- Реальним досягненням можна вважати, що ми успішно конкуруємо з федеральними мережами. Досягаємо конкурентоспроможності за допомогою ряду цільових категорій - свіжі овочі і фрукти, продукти власного виробництва, товари місцевих виробників, як правило, це невеликі фермерські господарства. Зараз кожен покупець хоче знайти магазині щось особливе і цікаве, і нам вдається забезпечити унікальне приваблива пропозиція.

- Які проблеми ускладнювали розвиток мережі?

- Одна з головних проблем - катастрофічна нестача персоналу, за офіційними даними, безробіття в нашому регіоні немає, регіон переінвестірован, відкрилося багато нових підприємств на територіях вільної економічної зони «Алабуга» (м Єлабуга) і випереджаючого розвитку «Човни» (м Набережні Човни).

В якості ілюстрації наведу цитату зі звіту Центру зайнятості населення м Набережні Челни: «На кінець вересня 2018 року кількість безробітних громадян складає 829 чоловік, а потреба в працівниках - 6084 вакансії для постійного працевлаштування. Рівень реєструється безробіття склав 0,29% від чисельності робочої сили ». Іншими словами, на одного безробітного припадає 7 вакансій.

Залишаються актуальними традиційні проблеми - зниження купівельної активності, висока конкуренція з федеральними мережами, а також прийняття законодавчих актів, виконання яких вимагає відволікання ресурсів і веде до перебоїв у поставках.

- Що ви побажаєте колегам, гравцям роздрібного ринку напередодні Нового року?

- В умовах, коли ринок має величезний потенціал для розвитку, бажаю колегам знайти своє рішення і свою відповідь викликів, які виникають. Це дозволить стати ще сильніше, додасть впевненості, зробить компанію процвітаючою. Успіхів, нових проривних ідей, втілення та реалізації всіх намічених планів і благополуччя!

Вікторія Максимова, Retail.ru